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Durante los últimos años los estrategas de Gestión Humana se han visto en la disyuntiva de solucionar un tema recurrente: Cómo atraer y retener el talento idóneo en los diferentes cargos de la compañía, logrando que los empleados brillen y se destaquen en sus cargos y que la empresa gane en productividad y eficiencia.  Se ha demostrado en múltiples estudios de prestigiosas universidades y en la realidad empresarial, que las personas son más eficientes al sentirse reconocidos, productivos y felices en su puesto de trabajo; lo que genera un incremento en su eficiencia y calidad en las labores encomendadas, pero esto sólo se produce cuando los empleados se encuentran laborando en un empleo que satisfaga sus necesidades básicas (un salario justo y condiciones que mejoren la calidad de vida), cuando cuentan con un ambiente propicio que los motiva a  realizar el trabajo encomendado, cuando tienen un espacio físico adecuado y cuando logran conectar su sentido de propósito personal con el sentido de propósito organizacional. La necesidad de atraer y retener al talento idóneo en las organizaciones ha llevado al replanteamiento en la forma de establecer las relaciones laborales, pasando de la subordinación y el pago por un trabajo al reconocimiento de que los empleados son el principal motor de crecimiento y desarrollo de la organización y por lo tanto se debe pensar en el bienestar y propiciar el desarrollo y crecimiento de su potencial; este planteamiento ha derivado en el término “Salario emocional”, que se ha convertido en la frase de moda en el argot organizacional de las empresas que buscan un mejor clima laboral, mayor productividad y la felicidad de los empleados; por tal motivo el salario emocional se relaciona con la remuneración no económica para satisfacer al empleado en aspectos de su vida que no se cubren con dinero.   La gestión moderna de personas a través de los procesos de gestión del talento humano debe dar respuesta a las siguientes interrogantes: • ¿Quién debe trabajar en la organización? • ¿Qué deberán hacer las personas? • ¿Cómo compensarlas? • ¿Cómo desarrollarlas? • ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? • ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?, estos aspectos solo son posibles si la empresa trabaja en el conocimiento de los seres humanos que la conforman y en la conexión de los objetivos corporativos con las aspiraciones y sueños de sus colaboradores. Una empresa socialmente responsable es aquella que logra poner a los empleados en el punto que se merecen dentro de la organización, entendiendo que ellos son los que la conforman y que se debe tener una relación ganar-ganar para que cada una de las partes pueda alcanzar sus objetivos.

¿Qué se debe tener en cuenta a la hora de crear un sistema de beneficios emocionales para los empleados?

La coherencia organizacional, es fundamental a la hora de empezar a incursionar en aspectos que van más allá del esquema de remuneración tradicional, es muy común que un grupo de personas se sientan atraídas por los términos de moda y que quieran implementarlos y liderarlos o que otro grupo tenga  ideas muy altruistas de la gestión del talento y empiecen a plantear alternativas para lograr mejorar el clima organizacional y la productividad empresarial, sin embargo, cuando no se cuenta con una alineación estratégica y con la alta dirección como patrocinador, es muy posible que las propuestas no prosperen, creando una falta de credibilidad e insatisfacción en los empleados; por otro lado nada nos ganamos con tener patrocinio si los llamados mandos medios no están alineados con la estrategia.  Definir una estrategia, comunicarla y trabajar coordinadamente para que se implemente es la base del éxito. Hace unos años, conocí una organización que empezó a incursionar en un proyecto de teletrabajo, realizó un gran despliegue en medios y  aprovechando que este era un tema impulsado por el gobierno, logró posicionamiento como una de las organizaciones más innovadoras en temas de salario emocional al promover el teletrabajo para madres cabeza de familia y personas que vivían muy retirados de su lugar de trabajo,  todo sonaba muy bien en los comunicados en las presentaciones a la junta y los directivos estaban felices cada que aparecían en las noticias como una de las empresas que estaba liderando los temas de teletrabajo, sin embargo al interior de la organización el panorama era muy diferente y la iniciativa no prosperaba, al realizar un diagnóstico, se identificó que los jefes no estaban preparados para tener personas trabajando en modalidades distintas a las que habían conocido toda la vida, tenían un gran temor de que los empleados se fueran a trabajar desde la casa, pensaban que quienes pedían esta modalidad eran una especie de “vagos” que no quería ir a la oficina y ellos necesitaban verlos en los puestos de trabajo para poder controlarlos, por tales motivos no permitían que las personas que dependían de ellos accedieran a las posibilidades de teletrabajo que promocionaba la alta dirección, finalmente esta iniciativa fue un gran fracaso organizacional, quedó mal la empresa al no poder cumplir con lo que había prometido ante los medios de comunicación y el gobierno, los empleados quedaron decepcionados de que se hablaba de unas cosas afuera y adentro no se practicaran y los jefes quedaron ofendidos porque los empleados manifestaban que se había manejado mal el proceso,  esto habla de la falta de coherencia y alineación corporativa.

Escuchar a los empleados es otro aspecto fundamental y lo debemos realizar antes de implementar cualquier iniciativa que pretenda impactar a un grupo de personas;  porque esto nos ayuda a entender qué es lo que ellos valoran, cuáles son sus intereses y qué es lo que realmente les genera bienestar; una herramienta muy útil para esta etapa exploratoria es el  “focus group” que consiste en reuniones con grupos pequeños e interdisciplinarios donde se lanzan preguntas que ayuden a identificar los deseos y aspiraciones de los participantes, también se pueden realizar encuestas estructuradas o sondeos de opinión, no importa la herramienta que utilice,  pero recuerde siempre escuchar antes de embarcarse en una iniciativa de impacto para sus empleados,  porque pueda que a Usted y al equipo directivo le parezca muy bonita,  pero si no se tiene el contexto completo difícilmente logrará el impacto deseado.  Hace unos años participé en un proyecto muy bonito  que consistió en la elaboración de un portafolio de beneficios para los empleados  “beneficios a la carta” (otro de los términos del argot de Gestión Humana),  la compañía estaba feliz por este logro, sin embargo cuando se realizaron las reuniones con los empleados, se identificó que la mayoría de las cosas que allí se ofrecían no eran las que ellos esperaban y no le encontraban valor, el gran aprendizaje de este proyecto fue que antes de diseñar cualquier tipo de iniciativas para un grupo de interés se debe escuchar y validar.  El conocimiento del empleado es de vital importancia para poder definir estrategias que generen el bienestar emocional y el impacto deseado,  esto se puede lograr con las conversaciones, la escucha o con herramientas más sofisticadas como el ERM (Employee Relationship Management, es para los empleados lo que para los clientes es un CRM) en ella se tiene almacenada la información completa de cada persona y realizando minería de datos se puede llegar a modelos que permitan entregar beneficios que realmente se ajuste al momento de vida de cada colaborador.  Cada empleado es un mundo por descubrir y tiene necesidades diferentes, de igual forma cada empresa tiene necesidades diferentes, por lo tanto el éxito radica en entender qué es lo valioso para cada uno y hacer un plan organizado para que agregue valor a ambas partes.

Podemos concluir que lo importante a la hora de definir una estrategia de Salario Emocional, es que responda a las necesidades de los empleados y tenga coherencia con la estrategia y la cultura organizacional.

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