Cada historia que nos contamos forma el mundo en el que habitamos. Somos seres excepcionales que nos movemos entre el soñar y el actuar para construir la realidad vital. Al definir objetivos se establecen las bases que sustentan los sueños para convertirlos en algo tangible.
Definir objetivos y reflexionar sobre ellos es una de las acciones que orientan al logro de resultados. Este proceso es el punto de partida para tomar decisiones que marcan el camino a seguir en un proceso de desarrollo profesional o personal.
Objetivos para Tomar el control
Los seres humanos deseamos sentir que tenemos el control de nuestras vidas y sobre los entornos en los cuales nos movemos. Este poder se percibe generalmente por la capacidad de alcanzar las metas y producir resultados.
La mejor manera de mantenerse motivado y sentir que tiene el control es actuar para alcanzar los objetivos establecidos. Los resultados empiezan a manifestarse gradualmente a partir de la acción.
Definir objetivos Personales y Profesionales
Aprendes a hacer haciendo. No existe otra manera
john Holt
Pasar de Víctima a Protagonista
La víctima se concentra en las situaciones que están fuera de su control, el protagonista se concentra las acciones que puede emprender para alcanzar su objetivos. Mientras que la víctima se ve como un imán que atrae las fuerzas de la fatalidad, el protagonista se ve como la fuerza creadora capaz de forjar su destino.
Coaching – Método Integra
El líder protagonista asume el control de su propio cambio. En este programa se definen los objetivos para establecer el proceso de desarrollo profesional y personal. Utilizando herramientas que ayudan a liberar el máximo potencial para alcanzar los objetivos propuestos. El poder del Coaching Ontológico para plantear preguntas provocadoras que lleven a la definición del objetivo propuesto y la aplicación de las técnicas energéticas del Método Integra para accede a nivel subconsciente, para realizar la transformación y alcanzar el objetivo deseado, de forma rápida, fácil y sin tener que sufrir. Conoce más aquí sobre este programa
Tu enfoque es la clave para materializar la realidad que deseas
La gestión del talento enfocada en el ciclo de vida de los empleados maximiza el desempeño organizacional. Ciertamente, esta práctica permite focalizar la inversión de recursos, además los líderes pueden ser más efectivos en la gestión de su equipo de trabajo.
El ciclo de vida del empleado es una herramienta que permite la mejor gestión del Talento Organizacional
1. Atraer Talento Idóneo
Las empresas que atraen al mejor talento, son aquellas que han logrado una reputación de ser buenos empleadores. Como resultado estas Empresas que crean una marca empleadora y se convierten en un lugar deseable para trabajar.
¿Cómo atraer al mejor talento?
Visión Compartida y estrategia definida. Los talentos de alto potencial buscan empresas que les puedan aportar a su desarrollo. Por lo tanto, prefieren empresas que tengan claro su norte y que les ofrezcan retos y desafíos constantes.
Diseño Organizacional. Claridad en los procesos, establecer el marco de actuación y definir correctamente los cargos. Las anteriores acciones son básicas para ubicar al talento idóneo en la posición correcta.
Interés genuino en el desarrollo del Talento. Las empresas que se enfocan en desarrollar el máximo potencial de sus colaboradores, son muy deseadas por los candidatos que se encuentran en búsqueda activa de empleo.
2 Mantener empleados Felices
El Engagement, es el compromiso de los colaboradores con el resultado y la cultura organizacional. Por lo anterior, un empleado comprometido está implicado en la labor, encuentra propósito en su trabajo y se siente feliz. Mantener empleados felices es la base para obtener resultados sobresalientes.
Establecer planes de desarrollo permanentes y continuos.
Identificar el talento a retener.
Impulsar a los empleados de alto Potencial
3. Cerrar el ciclo Laboral
La rotación de personal no planeada es negativa para las empresas. Principalmente porque los empleados que se retiran se llevan parte del conocimiento organizacional. Por lo anterior es recomendable realizar ejercicios permanentes de Planeación del Talento, diseñando estrategias para conservar y hacer gestión del conocimiento.
Planes de sucesión. Identificar los Talentos que pueden relevar en cargos claves o críticos de la organización.
Gestión del conocimiento Organizacional. Diseñar estrategias para que el conocimiento permanezca en la empresa.
Proceso de desvinculación responsable y humano. Realizar procesos de desvinculación en los que prima el ser humano y establecer planes de acompañamiento en su transición laboral.
Una competencia fundamental para desarrollar equipos de Alto desempeño es la Comunicación Efectiva. La forma en que los miembros del equipo comparten su visión y la manera en que defienden sus planteamientos, es un predictor de desempeño superior o de fracaso. La capacidad de entregar y recibir juicios de desempeño se denomina «El Arte de Retroalimentar«. Compartir una retroalimentación oportuna y sincera incide directamente en el desempeño individual y grupal.
El Arte de Retroalimentar está en aprender a Conversar.
«Es mejor un gramo de práctica que toneladas de teoría»
Dificultades para entregar Juicios
La retroalimentación puede ser un ejercicio difícil, principalmente cuando los juicios son críticos. Es posible que quien los recibe, desarrolle una actitud defensiva o pasivo agresiva, al sentir rechazo, vergüenza o falta de valía. Las principales dificultades para entregar juicios radican en:
Falta de empatía hacia el otro
Poca apertura a la escucha
Miedo a exponer su posición
En algunas ocasiones evitamos entregar los juicios críticos, pero por el hecho de callarlos éstos no desaparecen. Sólo quedan en el subconsciente colectivo y su energía genera efectos devastadores en el desempeño individual y colectivo.
¿Cómo prepararse para desarrollar el Arte de Retroalimentar?
Preparar el espacio físico: Cuando se vaya a retroalimentar a una persona sobre su desempeño, es fundamental tener un ambiente adecuado. Evitar sitios donde entren otras personas o interrupciones. Dejar el teléfono en silencio o en otro sitio para evitar la tentación de estar mirando mientras la persona está en este espacio.
Preparar la emocionalidad. Respire profundo y relájese. Tenga en cuenta la persona a quien está retroalimentando puede sentirse vulnerable ante sus comentarios. Trate de ser amable y cortés.
Crear contexto. Compartir el motivo del espacio y lo que ambas partes esperan de la reunión.
Indagar. La competencia de la indagación es fundamental para entender al otro y así compartir inquietudes con diferentes observadores.
Escuchar. Entender que el otro también tiene un punto de vista válido y que pudo tener sus motivaciones.
Establecer acuerdos. El propósito de la retroalimentación en mejorar el desempeño individual y grupal, por lo tanto es fundamental establecer acuerdos de desarrollo o de mejora.
El trabajo diario puede tornarse abrumador, razón por la cual priorizar es una necesidad gerencial. En las conversaciones de coaching ejecutivo los líderes muestran síntomas de saturación, estrés laboral y hasta el síndrome de «Ejecutivo Quemado». La cantidad de situaciones pendientes. La exigencia para solucionar temas que no son los realmente importantes. La falta de tiempo para tener un equilibrio vida laboral y personal. La culpabilidad que resulta al no concluir todo lo que se tenía planeado. La pérdida del control de su propia vida. Si te has identificado con alguna de estas situaciones, tenemos noticias alentadoras. Puedes hacer un PPA–>Para, Prioriza y Actúa.
«El progreso excepcional se obtiene al combinar pereza cultivada con inteligencia y ambición extrema«
Richard koch
Piensa en tu tarea de mayor valor.
Si solo pudieras hacer una cosa durante todo el día. ¿Cuál sería la que te daría mayor satisfacción y agregaría mayor valor?
El principio de Pareto para priorizar efectivamente
El paradigma 80/20 surge debido al principio económico desarrollado hace más de cien años, por el economista italiano Wilfredo Pareto. Este principio consiste en que, si divides el mundo en causas y resultados, pocas causas (cerca de 20 por ciento) generan la mayoría de resultados (cerca de 80 por ciento). Este principio se aplica a la economía, donde unas pocas inversiones generan la mayor parte de las ganancias. En el ámbito comercial donde unos pocos productos, clientes y decisiones originan las mayores ventas. Por su lado en el desarrollo profesional y el desempeño gerencial, se puede decir que una pocas acciones generan la mayor parte de los resultados.
Identificar el 20% que desata el máximo potencial
Reflexionar sobre cuáles son las tareas de mayor es fundamental a la hora de priorizar. Entre otras cosas, porque ayuda a tener claridad sobre esos puntos en los que se debe poner el la atención y a los cuales dedicar la energía vital. La auto indagación es una técnica muy valiosa que ayuda a definir estas prioridades. Las preguntas que puedes responder cada día son:
Si solo hiciera una cosa en el día ¿Cuál sería esa actividad que me daría la satisfacción de terminar el día de forma exitosa?
Si hoy fuera mi último día de vida. ¿A qué me dedicaría?
¿Estoy trabajando en algo que puede cambiar el mundo?
¿Trabajo en algo que esta alineado con mi propósito superior?
Las actividades que voy a priorizar el día de hoy ¿Ayudan a alcanzar mi visión de futuro?
Delegar si es posible la mayor parte de actividades que no contribuyen al desarrollo del máximo potencial.
Ocuparse de actividades que no contribuyen al logro de los objetivos planteados es en algunos casos una forma de auto saboteo. Si se desea escribir un libro, pero cada que empieza un párrafo decide ir a la cocina a buscar algo que picar. Cuando se ha definido una hora para hacer ejercicio y ocupa el espacio para hacer llamadas o leer correos. Plantearse hacer un estudio en línea y posponerlo para limpiar la casa. Los anteriores pueden ser algunos ejemplos de la forma como se evita hacer las tareas que orientan al logro de los resultados. Se reemplazan las actividades importantes por otras que aunque pueden ser valiosas no ayudan al logro de resultados o que es posible delegar. Del 80% de acciones identificadas como las menos importantes trata de identificar cuáles pueden ser delegadas.
¿Cuáles pueden ser encomendadas a otras personas?
¿Quiénes pueden ayudar con las actividades de limpieza en casa?
¿Qué responsabilidades de la oficina pueden entregarse a los colaboradores?
¿Cuáles actividades pueden ser tercerizadas?
¿Es posible delegar en una herramienta automatizada?
Eliminar acciones y hábitos que no agregan valor
Es posible que en la cotidianidad se realicen actividades que provienen de hábitos que no aportan al desarrollo del máximo potencial. Por tal motivo, es importante identificar cuáles son los hábitos que están limitando el potencial y trabajar en eliminarlos o cambiarlos por nuevos hábitos que ayuden a alcanzar los resultados esperados. Del 80% de acciones identificadas como las menos importantes trata de identificar cuáles pueden ser eliminadas.
¿Qué ocurre si no haces una determinada actividad?
¿Cómo afecta tu vida el renunciar a cierto tipo de actividades?
¿Qué pasa si logras tener mayor tiempo para dedicarte a lo importante?
¿Qué tantas cosas realizas que no te permiten alcanzar el objetivo principal?
Priorizar y actuar son competencias requeridas para alcanzar el máximo desempeño y lograr los objetivos planteados. Quienes logran altos niveles de productividad practican diariamente la priorización de actividades.
La capacidad de delegar es una de las competencias más importantes para un liderazgo efectivo. En las sesiones de coaching ejecutivo, la mayoría de los líderes manifiestan cierta incompetencia para delegar. Si bien todos son consientes de la importancia de esta competencia en su liderazgo, parece que no es tan sencillo llevarlo a la práctica. Son muchas las creencias limitantes en torno a la delegación: «Si le entrego mi responsabilidad van a creer que no soy capaz con el cargo», «Me demoro más explicándoles que haciéndolo yo mismo», «No saben cómo hacerlo como a mi me gusta». En fin son muchas las historias que se construyen en torno a la falta de delegación.
"La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional".
Stephen Covey
¿Por qué es importante delegar?
El liderazgo efectivo requiere tiempo para pensar estratégicamente y conectar con las personas. Tener más actividades de las que se puede abarcar, demasiados frentes abiertos o carecer de equilibrio vida laboral y personal, indican incompetencia para delegar y priorizar.
La importancia de delegar radica en los siguientes aspectos.
La delegación es fundamental para un liderazgo efectivo.
Saber delegar es la mejor forma de asegurar el futuro profesional.
Es la posibilidad de potenciar el talento de las personas que trabajan en tu equipo. El equipo se empodera y recupera su valía al sentir que su trabajo es importante para la organización.
Al delegar se puede obtener el tiempo requerido para la actividad gerencial, la estrategia y la comunicación.
Incompetencia para delegar
El miedo a perder el control y no ser reconocidos es uno de los principales motivadores para evitar la delegación. En el fondo se desconoce el valor que aporta a la organización el que sus líderes sepan delegar eficientemente. ¿Cuánto le cuesta a la empresa el que Usted haga el trabajo por el que se le paga a las personas que dependen de su liderazgo?, ¿Qué funciones de mayor valor está dejando de hacer por dedicarse a lo que debería hacer su equipo?
Los factores que más influyen en la incompetencia para delegar efectivamente son:
Miedo – Perder el control, ser aventajados
Inseguridad – Creer que otros pueden ser mejores – Valorarse a sí mismo.
Falta de Confianza – Confiar en los otros, confiar en sí mismo
Lee Iacocca en su autobiografía relata lo siguiente:
"Charlie Beacham insistía siempre en la conveniencia de trabajar en equipo. «Quieres hacerlo
todo tú solito -solía decir-. No sabes delegar. No pretendas, pues, engañarme. Eres el mejor colaborador que he tenido. Hasta es posible que tu trabajo valga por el de dos, pero aun así, el asunto se dirime a dúo. Tienes ahora bajo tu mando a un centenar de hombres. ¿Qué será el día que tengas diez mil?».
La delegación implica confiar en otros y aceptar que ellos pueden hacer las funciones incluso mejor de lo que lo haríamos nosotros mismos. El planteamiento anterior es algo que puede asustar a muchos y llevarlos a cargarse con demasiadas funciones. La mayoría de los jefes llegan solo a «Mandar» que se realicen tareas puntuales, pero pocas veces son capaces de delegar la responsabilidad completa. Dar órdenes sin dar contexto y comprobar las expectativas es una forma muy utilizada por algunos directivos para gestionar sus pedidos.
¿Cómo desarrollar la competencia de la delegación?
Delegar es una competencia que se desarrolla a partir de la toma consciencia sobre el impacto que un líder causa en sus equipos de trabajo. La delegación es un acto de humildad porque se acepta que otros pueden ser mejores que nosotros para realizar una actividad. Delegar implica confiar en otros y en nosotros mismos.
Delega responsabilidades completas. (Delegar cosas puntuales es mandar)
Confía en la persona a quien delegas. (Los colaboradores generalmente saben más que los jefes)
Acompaña sin interferir (Ofrece guía y acompañamiento como asesor, no como ejecutor)
Establece plazos y metas claras. (Asegúrate que el delegado entiende bien el compromiso adquirido)
Convierte los errores en una oportunidad de aprendizaje para el equipo (Tu también estás aprendiendo a delegar)
Acepta formas diferentes de ver las cosas (Abre la mente a nuevas posibilidades)
Recuerda que estás al servicio de tu equipo. El liderazgo es servicio. (Guíalos y apóyalos para que logren los objetivos)
